Мы сделали ИИ-саммари каждой секции Конгресса, чтобы за минуту вы узнали, о чем говорили коллеги.
Модель, которую использовали — ChatGPT 5.3 Instant. ИИ-самари секции в канале Клуба в Telegram и MAX

Как CIO выживает: между интересом, стрессом и поиском смысла

Открывающая дискуссия первого дня задала неожиданно честный и почти терапевтический тон всему конгрессу. Вместо привычного разговора про технологии и стратегии участники — опытные CIO с карьерой в 20+ лет — говорили о себе: о мотивации, усталости, страхах и способах не выгореть. Разговор быстро вышел за рамки профессии и превратился в попытку разобраться, что вообще держит человека в этой роли. Дискуссию модерировал Павел Пестряков (Клуб 4CIO) — у него за плечами десятки лет в роли CIO крупных предприятий и банков. 

Деньги или интерес: редкий баланс профессии

Дискуссия началась с простого, но фундаментального вопроса — что на самом деле удерживает людей в профессии CIO. Ответ оказался не бинарным: противопоставление «деньги или интерес» здесь не работает. Участники подчеркнули, что ИТ — одна из немногих сфер, где эти два мотива не конфликтуют, а дополняют друг друга.

При этом важным стало не столько наличие обоих факторов, сколько их баланс. Когда работа остаётся интеллектуально живой, деньги перестают быть единственным драйвером. Но и отрицать их значение никто не стал — прагматизм в этой аудитории чувствуется.

Максим Агапов (Русклимат): «Конечно, деньги мы все любим, за них работаем, поэтому говорить, что только интерес — это лукавство. Но IT тем и интересно, что за 20 лет мне ни разу не стало скучно — всё время что-то новое».

Максим Белоусов (ПСБ): «Профессия IT-директора — одна из немногих, где есть и интересная деятельность, и нормальная оплата. Я процентов 90 времени за почти 20 лет приходил на работу с удовольствием».

В этом признании — ключ к устойчивости: интерес становится тем ресурсом, который позволяет выдерживать нагрузку.

Стресс как норма: откуда он берётся

Разговор о стрессе оказался не эмоциональным, а почти инженерным — участники разложили его на конкретные источники. И здесь прозвучала важная мысль: стресс в работе CIO не случайность, а системное свойство роли.

Главный триггер — разрыв между ожиданиями бизнеса и возможностями ИТ. Внутренние заказчики часто не до конца понимают, чего хотят, но при этом ожидают быстрых и точных решений. Добавляется давление сроков, бюджетов и критичность систем — и получается постоянное напряжение, которое не исчезает со временем.

Дмитрий Иншаков (Kept): «Один из максимальных уровней стресса — это взаимоотношения с внутренними заказчиками, которые не всегда понимают, чего хотят. IT не может за них решить бизнес-проблемы, но от нас этого ждут».

Михаил Сусоров (Центр правовой поддержки потребителей ИТ): «Один из главных стрессов — отсутствие планирования у бизнеса. Тебе могут поставить задачу на полтора месяца при тридцати параллельных проектах — и сказать “срочно”».

Парадокс в том, что с ростом опыта уровень стресса не снижается — CIO просто лучше учится с ним жить.

Природа стресса: страх, интерпретации и сомнения

После описания внешних факторов разговор закономерно перешел к внутренней стороне — как именно возникает стресс внутри человека. Здесь участники фактически предложили собственную «психологическую модель CIO».

Ключевая идея — стресс рождается не столько из событий, сколько из их интерпретации. Один и тот же факт может либо мобилизовать, либо разрушать — в зависимости от того, как его воспринимает руководитель.

Максим Агапов (Русклимат): «В основе любых эмоций лежат две вещи — вдохновение и страх. Стресс — это страх: не получить или потерять. Мы сами его усиливаем, когда начинаем интерпретировать события и сомневаться в своих решениях».

Особенно разрушительным участники назвали сомнение после принятого решения — привычку «пережевывать» альтернативные сценарии вместо движения вперед.

«Все пропало» — это тоже выбор

От теории разговор перешел к практике — к ситуациям, когда действительно «всё падает». И здесь участники неожиданно сошлись: критичен не сам инцидент, а поведенческая модель руководителя.

В условиях кризиса CIO либо уходит в реакцию и панику, либо, наоборот, собирается и идёт в центр проблемы. И именно второй сценарий оказывается профессиональной нормой.

Михаил Платонов (PepsiCo): «Если что-то случается, я иду в центр событий и начинаю разруливать. Переживаю, конечно. Но вопрос: если я буду переживать — это поможет?»

Важно, что такой подход — не врожденный, а выработанный опытом. Это скорее дисциплина мышления, чем эмоциональная устойчивость.

Как справляются: хобби, преподавание и переключение

Когда разговор зашёл о практиках восстановления, стало очевидно: универсального рецепта нет, но есть общая логика — выход за пределы рабочей роли.

Участники говорили о спорте, музыке, преподавании, семье — как о способах «переключить систему координат». Это не просто отдых, а способ снизить значимость рабочих проблем, увидев их в более широком контексте.

Михаил Платонов (PepsiCo): «Мое главное переключение — это преподавание и музыка. Важно, чтобы в жизни было что-то еще: тогда проблемы на работе воспринимаются иначе».

Михаил Сусоров (Центр правовой поддержки потребителей ИТ): «Надо учиться выстраивать коммуникации с бизнесом — это снижает стресс. И обязательно переключаться: хобби, адреналин, что угодно».

Фактически участники описали две параллельные стратегии: снижать стресс внутри системы и компенсировать его вне её.

Усталость от роли и поиск нового смысла

Одним из самых честных моментов дискуссии стало признание: даже при успешной карьере и высоком статусе интерес к роли CIO может снижаться.

Речь не о выгорании в классическом смысле, а о смене внутреннего запроса. Когда управленческие задачи перестают давать развитие, возникает потребность в других форматах — обучении, рефлексии, создании знаний.

Максим Белоусов (ПСБ): «Мне уже неинтересно строить очередной холдинг или команду. Хочется заниматься преподаванием, писать книги, философствовать».

Это важный сигнал для индустрии: горизонт развития CIO всё чаще выходит за пределы самой функции.

Итог дискуссии оказался неожиданно зрелым: устойчивость CIO — это не отсутствие стресса и не «железные нервы». Это управляемое состояние, которое складывается из трёх элементов:

• понимания личного смысла работы,
• умения работать с собственным восприятием,
• наличия жизни вне профессиональной роли.

Стресс остается — но перестает быть разрушительным. И именно это, по сути, и есть новая управленческая компетенция CIO.