Мы сделали ИИ-саммари каждой секции Конгресса, чтобы за минуту вы узнали, о чем говорили.
Модель, которую использовали — ChatGPT 5.3 Instant. ИИ-самари секции в канале Клуба в Telegram и MAX

Продать изменения бизнесу: как CIO защищает инициативы и говорит с топ-менеджментом

Главный нерв дискуссии — сдвиг роли CIO: от «просителя бюджета» к полноценному участнику бизнес-диалога. Участники говорили не столько о том, как продать ИТ, сколько о том, почему сама эта формулировка устаревает.

От бюджетов к инвестициям: смена языка

Первый важный тезис — ИТ проигрывает в тот момент, когда начинает говорить с бизнесом языком затрат. Модератор сессии Алексей Лобачев (5А) задал четкую рамку: обсуждать нужно не бюджеты, а инвестиции и возврат на них.

Он подчеркнул, что ИТ должно быть встроено в логику создания прибыли, а не восприниматься как обслуживающая функция: «Мы обосновываем не бюджеты, а инвестиции. А если это инвестиции — они должны давать возврат. ИТ-директору пора говорить на языке бизнеса, потому что ИТ — это инструмент зарабатывания денег».

В этой логике меняется и роль CIO — это уже не главный технолог, а переговорщик и переводчик между ИТ и бизнесом: «Работа ИТ-директора — это не работа самого умного в IT, а работа человека, который умеет объяснять и договариваться».

Зрелость компании определяет аргументы

Продажа инициатив невозможна без понимания, как сама компания воспринимает экономику. Максим Агапов (Русклимат) предложил рассматривать это как шкалу зрелости — от примитивной экономии до стратегического расчета долгосрочной ценности.

На нижнем уровне бизнес ждёт простой ответ: сколько сэкономим. На более зрелом — сколько заработаем и как это повлияет на будущее: «Любая IT-инвестиция в итоге переворачивается в деньги — либо через экономию, либо через доход. Вопрос только в том, на каком уровне зрелости находится компания».

Он описал практическую эволюцию: от сокращения затрат → к экономии времени → к росту доходов → к LTV и стратегическим эффектам.

Отсюда важный вывод: универсальной модели защиты не существует — аргументация должна соответствовать уровню мышления бизнеса.

Отдельный практический приём — работа с формулировками: «Техдолг продавать сложно — лучше называть это небольшими улучшениями в рамках операционного лимита».

Продавать или объяснять: новая модель взаимодействия

Один из самых дискуссионных тезисов — вообще стоит ли «продавать» ИТ бизнесу. Максим Белоусов (ПСБ) предложил отказаться от этой логики.

По его словам, модель зависит от типа организации:
— сервисная (ИТ обслуживает),
— партнёрская (ИТ и бизнес вместе делают продукт),
— предпринимательская (ИТ отвечает за результат и прибыль).

В большинстве случаев задача CIO — не продавать, а объяснять: «Моя задача — объяснить риски и возможности, а решение остается за бизнесом».

Он подчеркивает, что навязывание решений подрывает доверие: «Будет странно, если сантехник начнет продавать тебе трубы. Он должен объяснить, какие подойдут, а решение — за тобой».

Таким образом, зрелый CIO не «продаёт», а формирует осознанный выбор.

Прозрачность как главный инструмент убеждения

Без цифр и прозрачности никакая аргументация не работает — на этом сделал акцент Геннадий Гребеник (ФОРАБАНК).

Ключевая проблема — не в сопротивлении бизнеса, а в том, что ИТ часто не может показать структуру своей ценности: «Важно сначала научиться считать: TCO, ROI, учитывать деятельность IT. Без этого любой разговор с бизнесом становится сложным», — отметил Геннадий Гребеник.

Он подчёркивает, что детализация — это не бюрократия, а инструмент влияния: «Чем в большем количестве разрезов ты можешь показать потребление IT-услуг, тем проще их обосновывать и продавать».

Отдельная зона конфликта — техдолг. Бизнес воспринимает его как «ошибку ИТ», а не как неизбежность развития: «Бизнес говорит: “Я за техдолг платить не буду”. И это нормальная реакция. Наша задача — объяснить последствия».

Доверие важнее аргументов

Даже идеальные расчёты не работают без доверия — этот тезис прозвучал в выступлении Кирилла Дубчака (Зенвер).

Он переводит разговор из плоскости «разовой защиты» в плоскость системной репутации CIO. «Отклонение от плана — это показатель того, насколько тебе можно доверять как управленцу».

Регулярная предсказуемость и управляемость становятся сильнее любых презентаций.

Дополнительный аргумент — относительная эффективность: «Когда бизнес растет на 30%, а IT-затраты — на 3–5%, это лучший аргумент эффективности».

Один проект — разные истории для разных аудиторий

Финальный важный акцент — адаптация коммуникации. Наталия Спицына (Северсталь — ЦЕС) подчеркнула: одна и та же инициатива должна по-разному «упаковываться» в зависимости от аудитории: «Всё, что делает IT, в итоге должно быть выражено в понятной бизнесу экономике — иначе это не будет принято».

При этом универсального питча не существует: «Один и тот же проект по-разному защищается — в зависимости от того, с кем ты говоришь».

Это означает, что CIO работает сразу на нескольких уровнях — финансовом, операционном и стратегическом.

Сессия зафиксировала важный переход:
CIO больше не продаёт ИТ — он управляет контекстом, в котором бизнес принимает решения.